近日，小米委托某照明公司OEM一批臺(tái)燈，出價(jià)26元/盞，該企業(yè)核算成本，每盞燈僅有0.5元的利潤(rùn)，考慮到數(shù)量很多且有持續(xù)訂單，糾結(jié)后還是咬著牙接受了?？烧l(shuí)知，卻被某照明上市公司以18元/盞的價(jià)格“截胡”了。

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局一旦惡化，就可能會(huì)陷入毫無(wú)底線的“價(jià)格戰(zhàn)”，這對(duì)于只能依賴產(chǎn)品利潤(rùn)和差價(jià)生存的傳統(tǒng)廠商來(lái)說(shuō)，無(wú)異于滅頂之災(zāi)。因?yàn)檎彰魃鲜泄镜膬r(jià)值除了收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還延伸到了客戶數(shù)量、成長(zhǎng)性、市場(chǎng)份額、服務(wù)能力和可擴(kuò)展空間等資本評(píng)估因素。也就是說(shuō)，擁有渠道、品牌、資本優(yōu)勢(shì)的照明上市公司利用資本手段進(jìn)行降維打擊，傳統(tǒng)中小燈企根本沒(méi)有還手之力。

今年以來(lái)，嚴(yán)重分化后的各種銷(xiāo)售渠道都是壓力山大?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道刷單率高達(dá)200%，綜合運(yùn)營(yíng)成本37%-42%，加之知名品牌發(fā)力蠶食線上銷(xiāo)售份額，很多中小燈企不得不被迫回歸線下；精裝房渠道集采的超低價(jià)訂單和長(zhǎng)達(dá)一年的結(jié)款周期讓諸多中小燈企望而卻步，雖然房地產(chǎn)集采每年招標(biāo)，但其供應(yīng)商鮮有變化；OEM企業(yè)半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的結(jié)款周期，長(zhǎng)年累月的資金壓力和微薄的生產(chǎn)利潤(rùn)難以支撐，進(jìn)退兩難；盤(pán)踞在燈都豪華大賣(mài)場(chǎng)做零售的企業(yè)，表面看似光鮮亮麗，實(shí)則甘苦自知。

最好位置的門(mén)店，每天平均20波客戶，訂單勉強(qiáng)維持房租、水電費(fèi)用，稍好的樓層每天平均3-5波客戶，成交者寥寥無(wú)幾。五層以上的店鋪接到零售訂單的幾率好比中***。這還算是好的賣(mài)場(chǎng)，個(gè)別賣(mài)場(chǎng)門(mén)店自開(kāi)業(yè)以來(lái)還沒(méi)有做過(guò)一單零售生意；經(jīng)銷(xiāo)商渠道一線城市競(jìng)爭(zhēng)慘烈，能夠賺錢(qián)的經(jīng)銷(xiāo)商不足10%，二三線經(jīng)銷(xiāo)商相對(duì)好一點(diǎn)，但對(duì)于專(zhuān)賣(mài)店投入和新品上樣越來(lái)越謹(jǐn)慎，難以消化上游眾多工廠生產(chǎn)的庫(kù)存，四五線城市市場(chǎng)空間巨大，消費(fèi)需求旺盛，但低端的購(gòu)買(mǎi)力和高昂的渠道開(kāi)拓成本讓中小燈企只能望洋興嘆。

從商業(yè)模式上講，等客上門(mén)、以賺差價(jià)為核心的生意模式也遭遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。面對(duì)當(dāng)前困境，中小燈企如何才能“活下去”呢？

● 產(chǎn)品方面：首先，要堅(jiān)持產(chǎn)品的原創(chuàng)設(shè)計(jì)。專(zhuān)利證書(shū)將會(huì)成為產(chǎn)品通向市場(chǎng)的通行證。年輕消費(fèi)者更喜歡有設(shè)計(jì)感、時(shí)尚現(xiàn)代的產(chǎn)品。其次，要做到產(chǎn)品的高性價(jià)比。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列達(dá)到一定量的時(shí)候，人工費(fèi)便可以節(jié)省30%左右，如果在設(shè)計(jì)上加以創(chuàng)新，工藝和材質(zhì)成本又可以減少20%左右。消費(fèi)者的要求是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，要生存就要適應(yīng)需求。

● 渠道方面：要確保核心銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性。無(wú)論是做經(jīng)銷(xiāo)商、設(shè)計(jì)師、互聯(lián)網(wǎng)還是精裝房渠道，穩(wěn)定的獲客手段和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，在實(shí)力不允許的情況下，要專(zhuān)注于某個(gè)渠道。有實(shí)力的知名品牌，可以布局全渠道。

● 品牌方面：加大宣傳推廣，依托平臺(tái)進(jìn)行信用背書(shū)。進(jìn)攻，或許是最好的防守，給經(jīng)銷(xiāo)商信心比任何政策都更重要。

● 要轉(zhuǎn)換商業(yè)模式：積極主動(dòng)延伸銷(xiāo)售渠道，通過(guò)設(shè)計(jì)師、裝修公司、工長(zhǎng)等“小B”去找客戶，向前打通渠道的最后一公里，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的客戶要高于上門(mén)客戶的比例。另外，燈都大賣(mài)場(chǎng)商戶也可以針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、設(shè)計(jì)師等B端客戶做同業(yè)聯(lián)盟，在任何一家品牌進(jìn)貨后給10%代金券用于購(gòu)買(mǎi)其他品牌的產(chǎn)品抵扣貨款，交叉共享客戶資源。

各地?zé)艟呤袌?chǎng)則可以通過(guò)異業(yè)聯(lián)盟帶單,買(mǎi)了家具10%現(xiàn)金券買(mǎi)燈具，買(mǎi)了燈具10%代金券買(mǎi)軟裝飾品。各大品牌的“工廠購(gòu)”，雖說(shuō)是涸澤而漁、難以長(zhǎng)期持續(xù)，但的確是解決眼前困境的一劑良方。其實(shí)，誰(shuí)都知道除了制造工廠展廳和燈都古鎮(zhèn)的門(mén)市是真正意義上的“工廠購(gòu)”之外，市場(chǎng)上大多數(shù)打著“工廠購(gòu)”幌子，都是各大品牌經(jīng)銷(xiāo)商玩的促銷(xiāo)套路。但往往總是套路得人心！各大燈具市場(chǎng)也可以效仿“工廠購(gòu)”，組織商戶“群起而攻之”。

當(dāng)然，以上都是在“術(shù)”的層面，權(quán)宜之計(jì)解決不了根本問(wèn)題。如果燈都古鎮(zhèn)能夠組建中國(guó)燈都產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，第一年整合300家品牌企業(yè)，每個(gè)企業(yè)每年在平臺(tái)貢獻(xiàn)開(kāi)票銷(xiāo)售額2000萬(wàn)元，便會(huì)整合出一家銷(xiāo)售額60億規(guī)模的公司，第二年每家貢獻(xiàn)3000萬(wàn)元，便可以完成100億的銷(xiāo)售總額，第三年擴(kuò)展到500家品牌，就是150億的銷(xiāo)售規(guī)模。主板上市完全沒(méi)有問(wèn)題！全國(guó)各地?zé)艟呤袌?chǎng)可以加盟中國(guó)燈都產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，500家品牌專(zhuān)賣(mài)店聚合在同一家燈具市場(chǎng)，核心經(jīng)銷(xiāo)商入通過(guò)股成為運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)商。

該平臺(tái)公司可以做全渠道：與全國(guó)100強(qiáng)房地產(chǎn)商通過(guò)金融服務(wù)參與樓盤(pán)開(kāi)發(fā)，把所有燈具訂單導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，與天貓、京東等電商平臺(tái)聯(lián)合打造源產(chǎn)地品牌館，實(shí)現(xiàn)線上線下同品牌、同品質(zhì)、同價(jià)格、同服務(wù)。整合全球設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、裝飾公司資源，通過(guò)設(shè)計(jì)師把產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和消費(fèi)者的應(yīng)用場(chǎng)景服務(wù)貫穿起來(lái)。

如果能夠被收購(gòu)，或者聯(lián)合起來(lái)共同打造產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上市公司，邁向資本市場(chǎng)。成千上萬(wàn)家中小燈企所擁有的海量銷(xiāo)售訂單、客戶資源、交易數(shù)據(jù)將會(huì)成為一座金礦！