這是一個門外漢，搶救一個百年汽車集團邊緣品牌的故事。

主角是全球最小都會汽車 Smart，它的父親是全球豪華車龍頭奔馳。系出名門的它，理應大賣，然事實卻并非如此。

2010 年，全球年銷量不到 10 萬輛，占同集團豪華車品牌奔馳不過 7%；與前一年相比，年銷量下滑 17%，是當年奔馳唯一年負成長的車系。消費者不埋單，對集團貢獻微弱，母公司也沒挹注太多資源，Smart 從生產(chǎn)到營銷，全隸屬于奔馳之下，甚至沒有專責管理的領導人。

今年，Smart 在中國***地區(qū)年銷售量首度破千輛，較去年成長 1 倍；過去 6 年，全球銷售率成長 2 成，截至今年 11 月銷售近 13 萬輛，賣贏去年全年，勝過同級小車奧迪 A1 系列。

讓 Smart 起死回生的，是奔馳成立 130 年來第一位女總裁，她原本是汽車業(yè)門外漢。

“Smart 是一個很難經(jīng)營的部門，”Smart 現(xiàn)任總裁溫克勒，不諱言當年 Smart 的慘況。

溫克勒大半輩子，都在男性主導的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)打滾。36 歲前，溫克勒做的是跟汽車毫無相關的營造業(yè)，因引進現(xiàn)代化機器設備，讓老公司翻身獲利，1992 年因此獲頒德國年度企業(yè)家。后來因一場談品牌經(jīng)營的演講，被當時的奔馳總裁挖角她進奔馳當公關主管。

歷練過奔馳商用卡車經(jīng)銷、地區(qū)分公司總裁到全球副總裁，溫克勒堪稱是奔馳集團的明日之星。而她最令人跌破眼鏡之舉，就是向公司高層爭取挽救銷量下滑的 Smart 汽車。

她大膽向總部提議，要求將此品牌獨立出來，脫離當時依附奔馳的經(jīng)營模式，并毛遂自薦接手改革任務。2010 年，她正式接下 Smart 品牌總裁，成為戴姆勒集團 130 年來首位女總裁。

“Smart 是被創(chuàng)造出來的產(chǎn)品，”溫克勒表示，Smart 是順應未來城市人口劇增，必須紓緩交通壅塞的產(chǎn)物。領先時代，但市場接受度低，銷售受限。賣 Smart，需要非常了解品牌精神、有熱情的員工，才有機會說服消費者埋單。

因 Smart 汽車雖流著奔馳血統(tǒng)，卻是一輛不掛著奔馳三芒星標志的小車，她讓此車款自奔馳體系中獨立出來，但還得打破消費者對此汽車的刻板印象。她的做法是──不斷創(chuàng)新。

喜歡走動式管理的溫克勒，鼓勵旗下團隊想盡各種點子，突破銷售。如在美國加州與圣地牙哥，Smart 經(jīng)銷商就提出“全員皆業(yè)務”計劃，并舉辦 72 小時限時銷售競賽，此舉引發(fā)連鎖效應，讓德國銷售部門也跟進。

在獨尊豪華、加長名車的中國市場，Smart 更難賣，銷售團隊抓緊中國客搶購限量商品的消費習性，用 WeChat 辦特別版 Smart 搶購活動，25 秒就賣掉 188 輛。

品牌的先天劣勢，迫使溫克勒得極盡辦法突圍?！氨捡Y車主要求完美，一切服務到位。Smart 車主對新事物接受度比較大，愿意嘗鮮?！睖乜死毡硎?。

從奔馳近年在歐洲推隨處可借還的汽車共享服務 Car2go，到今年 9 月開始跟亞馬遜、DHL 合作，把網(wǎng)絡訂購的貨品，直接配送到車主后車廂，這幾項新興服務都由 Smart 打頭陣就可看出端倪。

企業(yè)經(jīng)營，向來不是只有唯一解方，就像溫克勒了解其品牌優(yōu)劣勢，并找到最佳切入位置，把一個幾乎被邊緣化的品牌，重塑成今日集團的先鋒地位。